Operatie BeNeLiga: zo ziet het door de topclubs bestelde businessplan eruit

Harry van Raaij mag het niet meer meemaken, maar een kwart eeuw nadat hij vergezichten schetste over internationale competities, ligt er dan eindelijk een eerste businessplan. Een 255 pagina’s tellend rapport dat bureau Deloitte heeft opgesteld in opdracht van de topclubs. Over de inhoud zo meteen meer. Eerst nog even kort het geheugen opfrissen.

Sinds anderhalf jaar staat een Liga der Lage Landen op de kaart als een optie voor de toekomst. In maart 2019 benaderden de Belgen tijdens een clubcongres in Amsterdam de Nederlandse topclubs om eens oriënterend te praten over een samenwerking. Voorzitter Bart Verhaeghe van Club Brugge was daarbij de voortrekker. De timing was niet zo heel gek. Het verhaal speelde tegen de achtergrond van verregaande veranderingen in de Europese competities. Toen was net bekend dat de UEFA vanaf 2024 de invoering overwoog van één grote, gesloten voetbalpiramide. Er zou dan een systeem komen met promotie/degradatie tussen de Champions League, Europa League en Conference League (het nieuwe toernooi dat vanaf 2021/22 van start gaat). Via de nationale competities zouden daardoor nauwelijks nog tickets te verdienen zijn voor de Champions League en Europa League. Als gevolg daarvan zouden het aanzien en de waarde van de Eredivisie en Jupiler Pro League fors kunnen kelderen.

Na het uitlekken van de schetsen werd de UEFA vanuit alle hoeken in Europa onder vuur genomen. Dat kritiekbombardement leidde tot voorlopige intrekking van de plannen, maar het omstreden concept wordt wel gezien als een nieuw signaal dat de UEFA voornemens is nog verder op te schuiven richting de bepalende superclubs. Zo gaat het meestal. Elke drie jaar moet de UEFA de uitzendrechten van de Champions League opnieuw verkopen en bij elke nieuwe cyclus worden de voorwaarden weer tegen het licht gehouden. Wie mogen er meedoen en hoe verdelen we het geld? Bijna altijd dreigen de superclubs met een afscheiding, waarna de UEFA weer door de knieën gaat en de top afkoopt met nog meer geld en nog meer toegangsbewijzen. Competities als de Eredivisie en de Pro League hebben zo steeds het nakijken.

Daarmee dwingt de Europese bond de beste clubs buiten de toplanden min of meer om op zoek te gaan naar nieuwe wegen om competitiever te worden. Zo kozen de laatste jaren veel leagues voor kleinere divisies en kampioenspoules. Het uitgangspunt daarbij is: met minder clubs en meer topwedstrijden de sportieve weerstand en de inkomsten laten toenemen. Ajax en PSV probeerden dat in de Eredivisie voor elkaar te krijgen, maar kregen het er niet door bij de rest. Een krachtenbundeling met de top van België stond niet direct bovenaan het verlanglijstje van de Nederlandse clubs, maar gezien de internationale trends en de zwakke economische ontwikkeling van de Eredivisie, vonden ze het onderzoeken ervan ook geen aanbod dat ze zomaar konden afslaan.

Intussen hebben de topzes uit Nederland (Ajax, PSV, Feyenoord, AZ, FC Utrecht, Vitesse) en de topvijf uit België (Club Brugge, Anderlecht, RC Genk, Standard Luik, AA Gent) al de nodige fases doorlopen. Ze trokken de portemonnee voor een businessplan, dat drie maanden geleden werd afgeleverd. In het resultaat zagen ze voldoende aanleiding voor verdere investeringen. Ze stelden voormalig RTL-baas Bert Habets aan als projectmanager. Zijn eerste zet was irritatie wegnemen bij de overige clubs, die aanvankelijk alleen een korte samenvatting van het plan kregen opgestuurd, waardoor de wildste verhalen de ronde deden. Inmiddels zijn alle clubs volledig op de hoogte. Wat heeft Deloitte nu eigenlijk onderzocht en geadviseerd? We vliegen door het plan aan de hand van tien thema’s.

1 Europese kloof

Marco van Basten pleit al sinds zijn periode als bondscoach voor de BeNeLiga, de Belgische bondscoach Roberto Martínez liet zich er eveneens positief over uit. Beide mannen werden geconsulteerd tijdens de plannenmakerij, die is ontstaan naar aanleiding van de steeds grotere verschillen in het Europese voetbal. De sportieve en financiële kloof wordt in het eerste deel van het businessplan in kaart gebracht. Er is weinig nieuws onder de zon – dat de grote vijf leagues een steeds groter gat slaan is immers niet heel verrassend – maar wel aardig is het inkijkje in de tv-gelden van de laagst geklasseerde ploeg per competitie:

De hekkensluiter van de Premier League pakt solo dus meer dan de hele Eredivisie bij elkaar. Duidelijk is ook dat de nummer vijf van Europa, de Ligue 1, op lichtjaren afstand staat. Met 16,5 miljoen euro toucheert de nummer twintig van de Ligue 1 zes miljoen meer dan Ajax en dubbel zoveel als Feyenoord. Zeker voor de topclubs zijn de geringe tv-opbrengsten een bittere pil. Zij trekken de Nederlandse betaalzender. Deloitte becijferde dat tien procent van alle kijkers die FOX Sports bereikt, alleen inschakelt voor de zes klassieke topwedstrijden. Met de creatie van een BeNeLiga komen er – afhankelijk van het gekozen competitiemodel – drie tot vijf keer zoveel topwedstrijden op het menu. Dat zal leiden tot betere tv-contracten. Zo kan worden voorkomen dat het gat nog groter wordt. Uiteindelijk is dat ook het voornaamste doel van een samensmelting.

2 Competitie-opzet

Hoe zou een BeNeLiga eruit moeten zien? Het advies is een competitie van achttien clubs, waarvan tien uit Nederland. Zij spelen een traditioneel format, dus zonder play-offs om het kampioenschap. Play-offs zijn commercieel interessanter, maar in de praktijk is het risico te groot, omdat een stand kan ontstaan waarbij een van beide landen weinig inbreng heeft in de slotfase van het seizoen. Deloitte heeft vier degradatieplaatsen ingetekend: twee directe en twee indirecte (via play-offs). Deze plaatsen zijn gekoppeld aan de landen, die ieder dus één directe en één indirecte promotie/degradatie-plaats krijgen.

Deze opzet zou dus inhouden dat niet per se de vier zwakste teams degraderen. Voor de uitstraling van de competitie is dat niet ideaal. Zeker niet aangezien het gebrek aan serieuze tegenstand nu juist een van de hoofdargumenten is van de topclubs om eventueel uit de nationale competitie te stappen. Maar voor het verkopen van de competitie aan zendgemachtigden, fans en sponsors is het relevanter een garantie te hebben over het aantal deelnemers. Stel dat de BeNeLiga na een paar jaar vooral een Nederlands of Belgisch feestje blijkt, dan verslapt uiteraard de aandacht van supporters en sponsors in het afhakende land.

Het koppelen van degradatieplaatsen aan de landen kan rare resultaten tot gevolg hebben. Een Nederlandse ploeg die meerdere teams onder zich houdt, zou in theorie toch eruit kunnen vliegen als allemaal Belgische ploegen onderaan eindigen. Daarom adviseert het bureau een drempel op te werpen. Als de laagst geklasseerde ploeg uit een land veertiende of hoger eindigt, mag er nooit directe degradatie volgen. In dat geval moet die ploeg een play-off kunnen spelen. Kortom: het is nu al ingewikkeld.

Als alternatief heeft Deloitte het model uitgewerkt dat we kennen uit de grote Amerikaanse sporten. De VS is opgedeeld in oost en west. Aan het eind van het seizoen spelen de beste ploegen uit beide regio’s tegen elkaar in de play-offs. Iets soortgelijks zou kunnen door acht Nederlandse en acht Belgische ploegen onder te verdelen in twee aparte poules. Ze spelen vervolgens uit en thuis tegen alle vijftien concurrenten, maar beide landen houden wel hun eigen stand. Aan het eind van het reguliere seizoen gaan de beste twee uit iedere poule naar de finales om het kampioenschap. De nummers drie tot en met zes spelen om de overige Europese tickets. Ook in dat geval zijn de zendgemachtigden verzekerd van een gelijke Belgische en Nederlandse inbreng. Het nadeel is echter dat dit een model is met zestien clubs. Nederland zou in dat geval dus niet tien, maar acht ploegen naar de BeNeLiga kunnen sturen. Daarom heeft dit systeem niet de voorkeur.

Ook geen onbelangrijke vraag: hoe worden de ploegen geselecteerd die mogen meedoen? Deloitte adviseert dat te baseren op de eindklasseringen in de laatste vijf seizoenen voor de start van de BeNeLiga, waarbij het laatste seizoen het zwaarst weegt. Die krijgt de factor vijf, terwijl een seizoen van vijf jaar geleden factor één krijgt. Overigens kan deze wijze van selecteren zeker bij subtop- en middenmootclubs tot behoorlijke risico’s gaan leiden. Zij zullen flink gaan investeren om de slag niet te missen.

3 Niveau

‘Een new kid on the block.’ Zo moet de BeNeLiga volgens Deloitte internationaal worden neergezet. Een nieuwe speler die de gevestigde orde gaat aanvallen. Paris Saint-Germain en Manchester City worden aangehaald als voorbeelden van clubs die in korte tijd mondiale populariteit hebben gegenereerd. Om het toekomstige niveau van de BeNeLiga te kunnen inschatten, heeft Deloitte gebruik gemaakt van het zogenoemde elo-ratingsysteem. Dat is een algoritme dat ooit is bedacht om een wereldranglijst voor schakers op te maken, daarna werd het overgenomen door diverse sportbonden.

Als de beste ploegen uit Nederland en België samen een competitie vormen, dan stijgt het niveau uiteraard ten opzichte van de huidige Eredivisie en Jupiler Pro League. De puntenscore die uit dit model komt rollen ligt acht procent hoger dan het totaal dat de Eredivisie nu haalt. Daarnaast is gekeken naar gevolgen voor de attractiviteit (doelpunten, scoringspogingen), intensiteit (afgelegde afstanden, overtredingen) en de kwaliteit van de passing (aantal passes en aangekomen passes). De conclusies zijn vrij voorspelbaar. Als de beste Nederlandse clubs het rechterrijtje van de Eredivisie inruilen voor de Belgische topclubs, spelen ze uiteraard zwaardere wedstrijden. Er ontstaat daardoor een ander spelbeeld. Het aantal goals uit open spel zal bijvoorbeeld afnemen, terwijl de intensiteit toeneemt. Daarnaast denkt Deloitte dat het niveau stijgt doordat clubs dankzij de economische vooruitgang spelers langer kunnen vasthouden. Nu ligt de gemiddelde leeftijd per ploeg tussen gemiddeld 24 en 25 jaar. Dat gemiddelde zou in de BeNeLiga met een jaar toenemen en op ongeveer hetzelfde niveau uitkomen als in de hoogste divisie van Frankrijk.

4 Beker

In het verleden werd vaak geopperd eerst eens te beginnen met een gezamenlijke bekercompetitie. Als dat zou bevallen, kon een gezamenlijke competitie altijd nog het overwegen waard zijn. Nu is het andersom. In het businessplan blijven de bekertoernooien gescheiden. Wel adviseert Deloitte allebei dezelfde spelregels in te voeren, door de BeNeLiga-clubs in zowel Nederland als België bij de laatste 64 te laten instromen. Tevens zouden de teams die niet deelnemen aan de BeNeLiga tot de kwartfinale sowieso het thuisvoordeel moeten krijgen als ze loten tegen een topclub. Met deze opzet blijft ook voor teams die niet meedoen aan de BeNeLiga de Europese droom levend. Over de Europese plaatsen in de fusiecompetitie is Deloitte veel minder specifiek. Herstel: totaal vaag. Er wordt gesteld dat de Europese ticketverdeling gebaseerd moeten worden op de UEFA-richtlijnen, maar die zijn er nog niet ten aanzien van multinationale competities. Hoeveel tickets zijn reëel? Gaat het alleen om kwantiteit? Of kunnen de topclubs ook leven met minder tickets, maar meer directe toegang? Beogen ze de Europese plaatsen net als de degradatieplaatsen te koppelen aan de landen? Dat staat allemaal nog open. De vraag is in hoeverre je kan spreken van een businessplan, als zo’n cruciaal aspect ontbreekt. De hele competitie staat of valt immers met de toegang tot de Europese toernooien. Beide landen hebben nu samen tien tickets. Zo veel startbewijzen voor één competitie lijkt sowieso niet realistisch. Projectmanager Bert Habets moet hierover de komende maanden meer duidelijkheid zien te krijgen bij de UEFA.

5 Tv-geld

Een BeNeLiga gaat natuurlijk niet wedijveren met de topvijf van Europa. Het uitgangspunt is een competitie die zich profileert als nummer zes. De beste van de rest. De mediawaarde moet worden opgeschroefd met zoveel mogelijk verschillende aftraptijden en al het geld dat wordt opgehaald in Nederland en België komt in een centrale pot. Dat hoeft overigens niet nadelig uit te vallen voor de vaderlandse clubs. Momenteel ontvangen de zestien Belgische ploegen meer tv-geld dan de achttien Nederlandse.

Deloitte voorspelt een inkomstengroei van dertig tot veertig procent voor de totale voetbaleconomie in de Lage Landen. Nu verdienen alle clubs in beide landen 996 miljoen euro. Dat kan na een fusie groeien tot 1,3 tot 1,4 miljard, afhankelijk van het competitiemodel dat wordt gekozen. Het Amerikaanse model met play-offs levert per jaar 71 miljoen euro extra op, omdat in dat geval meer topwedstrijden worden gespeeld.

Achter de schermen is er kritiek op deze uitkomsten, omdat het bureau alleen de BeNeLiga heeft doorgerekend, maar niet heeft geanalyseerd wat de Eredivisie na 2025 zelfstandig zou kunnen opleveren. Dan is immers het twaalfjarige contract met FOX Sports afgelopen en gaan de rechten opnieuw in de verkoop. Waarschijnlijk gaat dat leiden tot hogere inkomsten. Deloitte heeft daar echter geen rekening mee gehouden. De BeNeLiga-inkomsten zijn afgezet tegenover de huidige situatie, waardoor een eerlijke vergelijking niet mogelijk is. De berekening ziet er nu zo uit:

6 Solidariteit

Om andere clubs over de streep te trekken, is het uiteraard relevant dat iedereen er financieel beter van wordt. Het heeft geen zin met Kerst achttien kalkoenen rond de tafel te zetten, die dan onderling moeten beslissen welke tien kalkoenen mogen blijven leven. Alleen met geld kan de vereiste steun worden behaald, maar het probleem is dat Deloitte nog geen goede indicatie heeft van de tv-opbrengsten. In het businessplan heeft Deloitte scenario’s uitgewerkt waarbij het kan vriezen en kan dooien. De schetsen variëren van 175 tot 475 miljoen euro. Wel is inzichtelijk gemaakt dat zelfs in het meest ongunstige scenario de BeNeLiga aan de afhakers kan garanderen dat ze minstens 110 procent ontvangen van het inkomstenniveau dat ze noteerden in het laatste seizoen voor de start van de nieuwe competitie. Dat kunnen de BeNeLiga-clubs regelen door maximaal vijftien procent van hun tv-gelden te reserveren voor zogenoemde transitiebetalingen. Die moeten volgens het businessplan worden betaald voor een periode van drie jaar. In onderstaand model is uitgegaan van twee betaaldvoetbalcompetities onder de BeNeLiga:

Na die drie eerste seizoenen zijn de transitiebetalingen voorbij en komt daar een royaal solidariteitsmechanisme voor in de plaats. Door jaarlijks tien procent van de opbrengsten af te dragen aan de nationale competities, moet het gat tussen de onderkant van de BeNeLiga en de top van de nieuwe Eredivisie niet te groot worden. Voor degradanten die terugvallen van de BeNeLiga naar de nieuwe Eredivisie, heeft Deloitte bovendien flinke parachutebetalingen ingetekend. Degradanten houden drie seizoenen recht op een subsidie, die stap voor stap wordt afgebouwd. Engeland wordt daarbij als voorbeeld aangehaald. Zo wordt voorkomen dat de inkomsten van gedegradeerde clubs te dramatisch terugvallen. Met BeNeLiga-salarissen in de Eredivisie belanden, kan anders immers tot acute problemen leiden.

7 Scheidsrechters

Volgens Deloitte moet de organisatiestructuur in beide landen flink overhoop. Nu zijn de nationale bonden, Eredivisie CV en Jupiler Pro League bepalend. Met een fusiecompetitie zouden daar dan nog twee organisaties bij komen, die veel macht naar zich toe gaan trekken. Een nieuwe BeNeLiga CV gaat de commerciële rechten van de nieuwe competitie verkopen, terwijl er daarnaast een soort BeNeLiga-voetbalbond moet komen die gaat over de arbitrage.

Er zitten nu grote verschillen in de wijze waarop beide landen hun scheidsrechterskorpsen hebben georganiseerd. Nederland is verder met investeringen in technologie en de VAR. Bovendien is de wijze van belonen onvergelijkbaar. In België krijgt de scheidsrechter een basissalaris van tweeduizend euro, hier is dat vierhonderd euro. Een scheidsrechter in de Eredivisie ontvangt echter een veel hogere vergoeding per wedstrijd. Bij een duel in de hoogste categorie gaat het om circa 3.400 euro, versus een kleine 2.000 euro in België. De VAR toucheert 1.075 tot 1.670 in Nederland, een stuk meer dan de 400 euro bij de zuiderburen. Net als in de Premier League zou de arbitrage volgens de onderzoekers weggehaald moeten worden bij de bond en in handen moeten komen van een aparte organisatie. Opmerkelijk daarbij is dat niet kwaliteit het uitgangspunt is, maar afkomst. Het ingehuurde bureau adviseert het korps te vullen met vijftig procent Nederlanders en vijftig procent Belgen.

8 Landschap

Hoe zou de rest van het landschap eruit moeten zien? Wat gebeurt er met alle clubs die niet doordringen tot de BeNeLiga? Dat is een van de belangrijkste vragen. Bij de Belgen is dat nieuwe voetballandschap vrij overzichtelijk, want daar zijn nu slechts 23 profclubs. Buiten de Jupiler Pro League is er een tweede niveau, met zeven clubs en Jong Club Brugge. De acht clubs die niet meegaan naar de BeNeLiga, zouden eenvoudig met het tweede niveau kunnen fuseren tot één nationale league. Dat ligt in Nederland een stuk ingewikkelder. Er zouden 24 clubs overblijven en daarnaast zullen de topclubs de deelname van de Jong-teams niet zomaar willen opgeven.

Voor Nederland heeft Deloitte drie opties uitgedacht. Ten eerste denkt het bureau aan een Eredivisie van zestien of achttien clubs, met daaronder een semi-professionele afdeling waarin ook de topamateurs en beloftenploegen tegen elkaar strijden. In dat geval gaan de zwakste clubs uit de Keuken Kampioen Divisie dus samen met de top van de Tweede Divisie. Optie 2 is een nieuwe Eredivisie met daaronder een kleine professionele Eerste Divisie waaraan ook enkele Jong-teams deelnemen. Bij die optie houdt Nederland een gesloten systeem, met een muur tussen het prof- en amateurvoetbal. Mogelijkheid 3 betreft twee regionale divisies van twaalf profploegen en enkele beloftenteams. De beste clubs spelen play-offs om promotie naar de BeNeLiga.

Het zwakke van het businessplan is dat Deloitte ook hier weer alleen opties in kaart brengt die in principe iedereen kan bedenken, maar van geen scenario de gevolgen heeft doorgerekend. Daardoor blijven de consequenties voor de rest van het voetballandschap onduidelijk. Zo blijft de BeNeLiga vooralsnog een satelliet die los van alles en iedereen om de voetbalwereld heen draait.

9 Wanneer

Deloitte pleit voor invoering in het seizoen 2022/23. Het voordeel daarvan zou zijn dat de lancering dan een feit is voordat de UEFA beslist over de ticket- en geldverdeling voor de Europese cyclus 2024-2027. Ook gunstig is dat de tv-contracten in de vijf toplanden allemaal in 2020/21 en 2021/22 aflopen, waardoor dat jaar geen grote pakketten in de verkoop gaan. Een zenderbaas kan zijn geld immers maar één keer uitgeven.

De kans dat de topclubs het advies opvolgen en daadwerkelijk in 2022 al een BeNeLiga lanceren, is overigens nul procent. Tot dusverre lopen vooral de Nederlandse topclubs nog niet over van enthousiasme, laat staan dat de rest al kan worden overtuigd. Een invoering in 2022 is tevens onrealistisch omdat in Nederland en België de uitzendcontracten nog doorlopen tot 2025. De tweede optie is wachten tot het seizoen 2025/26, maar Deloitte waarschuwt dat dan wel het momentum van het project verloren gaat. Mochten de clubs uiteindelijk hun ja-woord geven, dan zijn ze tot de invoering ongeveer twintig miljoen euro kwijt aan opstartkosten.

10 Cultuurverschillen

Er zijn nogal wat cultuurverschillen te overbruggen. Bij de zuiderburen wil de laatste jaren nog weleens een politie-eenheidje de clubkantoren binnenvallen. Veel clubs zijn bovendien opgekocht door buitenlandse investeerders en ze schromen niet om te fungeren als opleidingsfiliaal voor de grote beleggers. In Nederland is de regelgeving strenger. Investeerders die clubs willen kopen, komen moeilijker binnen en een speler van buiten de Europese Unie is hier vijf keer zo duur. Veel verder dan het vaststellen dat er cultuurverschillen te overbruggen zijn, komt Deloitte niet. Over de ongelijke belastingsystemen zegt het bijvoorbeeld: ‘Belgische clubs profiteren van een gunstiger fiscaal regime, dat heeft aandacht nodig, maar staat een eerlijke competitie niet in de weg.’ Hoe met twee verschillende fiscale regimes volgens Deloitte toch sprake kan zijn van een eerlijke competitie, wordt verder niet uitgelegd. Er wordt alleen vrij algemeen gesproken over ‘drempels, maar geen showstoppers’.

Conclusie

Het door de topclubs bestelde businessplan brengt in kaart welke stappen allemaal nodig zijn om te komen tot een gezamenlijke competitie. Ook is voor het eerst ingeschat dat de inkomsten met dertig tot veertig procent zullen groeien en zijn er scenario’s doorgerekend voor de verdeling van het geld. Toch blijft het rapport verder vrij oppervlakkig, zeker in ogenschouw nemende dat er al meer dan anderhalf jaar wordt gesproken. Dat zal ook komen doordat er op de belangrijkste twee vragen – de Europese tickets en de tv-gelden – nog geen antwoord is. Het plan leest nu als een soort handleiding die alle opties in beeld brengt.

Feit is ook dat er de nodige aannames in het businessplan staan. Zo veronderstelt Deloitte dat de belangstelling van supporters voor teams uit het andere land op een laag niveau begint, maar dat dit in de loop van de jaren zal verbeteren. Er is echter geen onderzoek gedaan onder supporters en ook niet onder de enorme groep licht geïnteresseerde voetbalkijkers, die nu geen abonnement hebben op een nationale voetbalzender, maar wellicht bereid zijn om straks wél te betalen voor een betere competitie.

Aan open deuren is in het rapport geen gebrek. Als Nederland en België allebei niks doen, dan zal het gat met de top verder groeien. Samen de krachten bundelen leidt tot een hoger niveau en meer geld. Dat heeft Deloitte weliswaar redelijk onderbouwd, maar het is natuurlijk geen conclusie die Edwin van der Sar, Toon Gerbrands en de andere clubbazen zonder een paar ton uit te geven niet zelf hadden kunnen trekken. Sterker nog, Harry van Raaij zei dat 25 jaar geleden al. Er ligt nu een behoorlijke stapel met notulen, papieren en cijfers, maar de vraag blijft: welke clubdirecteur stapt in de geest van Van Raaij naar voren om de internationale visie te omarmen?